Coopération, intelligence collective et entreprise


Depuis plusieurs mois, j’ai été recruté comme directeur général adjoint en charge de la coopération ( c’est-à-dire de l’ordre et du chaos) dans une PME lorraine. J’ai commencé à travailler pour elle comme consultant à l’automne 2010, puis comme accompagnant. Finalement, cet été le PDG a souhaité que j’intègre l’entreprise, à temps partiel, pour assurer, en interne, un véritable suivi de la coopération. Il est vrai que l’intelligence collective est avant tout une pratique. De la même façon qu’on n’apprend pas à nager dans une salle de cours, on n’apprend pas à mettre en place l’intelligence collective dans un amphi !

Et je me rends compte, à cette occasion, quand bien même je n’étais pas dupe auparavant, de la distance qui existe entre certaines envolées lyriques que l’on trouve sur le web et … la réalité du terrain.  Heureusement des voix s’élèvent : « Yen a marre des violons » : http://ow.ly/7Vjkp

Ceci dit, s’il est vrai que tous les ingrédients d’un management moderne sont connus (respect, écoute, éthique, partage,  transparence, confiance), c’est leur déploiement qui ne va pas de soi, pour deux raisons essentiellement : de nombreux managers veulent encore tout contrôler et, souvent, éprouve des difficultés pour gérer le temps ; ils vivent dans l’urgence chronique, ce qui leur donne toujours de bonnes excuses pour reporter bon nombre d’actions importantes. Ah, cette maladie, l’excusite !

Les approches d’intelligence collective sont diverses – entreprise 2.0, management augmenté, management paradoxal  – qui, appliquées à l’entreprise permettent de répondre à une unique question : comment mobiliser le collectif, sans écraser les individus, pour en améliorer l’engagement et l’efficacité.

Il n’existe pas de réponse univoque à cette question, car chaque entreprise est différente, de même que chaque individu est différent. Il est néanmoins possible d’esquisser quelques axes essentiels, au risque d’enfoncer quelques portes ouvertes, mais je rappelle ce que je disais plus haut : on n’apprend pas à nager dans une salle de cours :

  • un patron et des cadres qui sachent se manager eux-mêmes : gérer leur temps, savoir lâcher prise et savoir accepter de ne pas tout contrôler,
  • un travail sur la culture et le sens, collectif et individuel,
  • la mise en place de pratiques coopératives,
  • la mise en place d’une vraie gouvernance,
  • l’adoption d’un pilotage dynamique, ancré dans la réalité.

La liste pourrait s’allonger presque sans limite, mais la mise en oeuvre de ce  « programme soft » va nécessiter un peu de travail et consommer quelque énergie, parce qu’il va falloir passer par une indispensable élévation du niveau de conscience pour obtenir l’adhésion des cadres dans un premier temps, puis des collaborateurs ensuite. C’est, à mon sens, seulement ainsi qu’évolueront les comportements.

Et comme disait récemment quelqu’un que j’apprécie  : si tu veux obtenir quelque chose que tu n’as jamais obtenu, il va falloir que tu fasses quelque chose que tu n’as jamais fait !

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