Innovation managériale

L’innovation, contrairement à ce qu’on croit souvent, n’est pas seulement technique et technologique. Elle vient souvent des clients, fournisseurs ou salariés pour résoudre un problème non résolu.

Mais s’il est un domaine où l’innovation a pris beaucoup de retard en France, c’est bien le management. On continue à résoudre des problèmes post-industriels avec des méthodes de l’ère industrielle. Or, d‘après des spécialistes, le management serait le meilleur investissement actuel pour les entreprises françaises.

Pourquoi est-il bon de développer la capacité d’innovation des dirigeants et des équipes : pour créer de la valeur et gagner en agilité !

D’autant que le poids de la hiérarchie est particulièrement important dans les entreprises françaises. On pourrait considérer que l’allègement de son poids constituerait une première économie, d’autant que la relation managériale est souvent déséquilibrée , et se traduit par des relations de méfiance et de défiance, entre managers et collaborateurs.

Les maux de l’entreprise sont bien connus : dénis (ne pas reconnaître ce que l’on voit) , non-dits (ne pas dire ce que l’on pense), décalages (ne pas faire ce que l’on dit), voire parfois laisser-faire qui entraînent régulièrement démotivation, désengagement, absentéisme, stress et conflits divers.

L’outil premier de l’innovation managériale, c’est l’intelligence collective. L’intelligence collective devient un terme à la mode qui se retrouve de plus en plus souvent dans les journaux et les débats. Il s’agit de la capacité à penser et à agir de façon collective, coordonnée et efficace en tant que groupe, de la capacité à rassembler des intelligences individuelles pour créer quelque chose de plus que le somme des intelligences individuelles.

La performance d’une entreprise dépend donc de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective. On sait, en effet qu’il est en plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément, le groupe agissant comme un réducteur d’incertitude.

On sait aussi qu’une des causes d’inefficacité des entreprises, c’est l’absence de but commun ; les gens ne travaillent pas vraiment ensemble, ils ne collaborent pas efficacement.

La façon de développer l’intelligence collective et le bien être dans l’entreprise passe par le leadership sachant que les compétences du leadership sont la capacité à exprimer une vision, à comprendre les gens et leur motivation et à encourager les équipes (sans parler d’exemplarité et d’éthique !).

Intelligence collective et Général : pourquoi et comment ?

Lors des mes interventions, cette question m’est souvent posée, directement ou indirectement. Comment quelqu’un qui a évolué dans un milieu réputé pour sa rigueur, ses ordres et sa discipline peut-il promouvoir de cette façon l’intelligence collective ?

Alors, je vais répondre, ici et maintenant.

Premier acte : jeune officier, j’ai fait une découverte originale dans un texte aride pour les non-initiés, je veux parler du règlement de discipline générale (RDG). C’était en 1977. A l’époque, je formais des élèves-officiers de réserve, spécialement sur le RDG. Et c’est là que j’ai découvert le texte suivant : “il convient de distinguer la discipline formelle (opérations, préparation opérationnelle) de la discipline librement consentie” (instruction, vie courante) !

Deuxième acte : quelques mois plus tard, j’assistais à la présentation une nouvelle méthode d’instruction, et j’en devenais l’évaluateur. Il s’agissait du processus des missions globales, on parlerait aujourd’hui d’une approche systémique de l’instruction. Le nom de baptême de son inventeur était précisément : processus actif et mobilisateur par les missions globales. Les recrues étaient invitées à découvrir les compétences à acquérir pour être en mesure d’effectuer un mission particulière : on était déjà dans une approche d’intelligence collective : découvrir le tout émergent par la réflexion. Il y a une véritable collaboration quand un groupe organisé d’acteurs oriente et négocie ces interactions collectives vers une finalité dont chacun sait qu’elle ne pourra être atteinte par un seul acteur.

Il va de soi que ces deux “découvertes” ont permis une prise de conscience à l’homme et à l’officier que j’étais. Depuis ce moment, j’ai compris que l’autorité n’était pas la domination et que la subordination fabriquait des subordonnés !

La domination est l’illusion de l’autorité : elle détruit l’engagement, elle génère le mal être, parfois même le suicide.

Un proverbe anglais dit : “A volunteer is worth twenty pressed men”.

L’autorité, elle, développe les compétences au lieu de les écraser, elle permet au collaborateur de se mobiliser, de prendre confiance en soi, d’aller vers la co-construction d’une oeuvre collective.

J’ai ensuite été formé comme dirigeant de PMI/PME, j’ai développé l’approche qualité, j’ai été formé comme assesseur EFQM, mais j’avais été marqué par cette prise de conscience initiale et aujourd’hui, je considère que l’intelligence collective est le remède à une grande partie des maux des collectivités et des entreprises.

En introduisant plus d’éthique, en prenant du recul par rapport au pouvoir, à la communication et à nos représentations, elle permet de co-créer  une vraie communauté de destin, dans laquelle chacun sent qu’il fait partie intégrante de la collectivité dans laquelle il évolue et connait sa contribution à l’oeuvre collective car sa participation aux processus décisionnels permet l’élévation de sa conscience.

Développer l’intelligence collective

Voici un court article, forcément incomplet, qui paraît dans le Journal de l’entreprise 54  de février, suite à une interview :

Installée à Charmes-la-Côte, JCD Conseil développe l’intelligence collective dans les  entreprises depuis trois ans et demi.
« L’idée est de mobiliser les collaborateurs autour du chef d’entreprise en améliorant la coopération », déclare Jean-Claude Dussaucy, gérant du cabinet. Car aujourd’hui, les patrons sont amenés à demander plus à leurs salariés, éventuellement avec moins de
moyens, une réalité encore plus forte en période de crise.
« Le problème, c’est que cela peut amener une perte de sens et un désengagement des collaboreurs. En parallèle, on assiste au développement de l’individualisme qui fait que les gens veulent de plus en plus participer au processus décisionnel. Ils ne veulent plus
laisser les autres réfléchir à leur place. »
Sans oublier que les chefs d’entreprise, pris quotidiennement par leur activité, éprouvent parfois du mal à privilégier l’écoute interne. « C’est pourquoi, il faut trouver des moyens de mieux collaborer. »
Vouloir, savoir et pouvoir : maîtres mots.

Selon Jean-Claude Dussaucy, pour coopérer il faut trois paramètres : le vouloir, savoir et pouvoir le faire.
« Aujourd’hui, il ne suffit plus de dire ou d’expliquer, il faut aller plus loin. Le vouloir coopérer se fait à partir de la construction d’un projet en commun, collectif et partagé. »
Il se poursuit par une évolution de la façon de prendre une décision stratégique. « Cette étape de réflexion permet une meilleure adhésion des gens. » Pour le savoir coopérer, l’idée est de prendre le temps d’analyser son fonctionnement et mettre en place des
réunions. « C’est à la fois simple et compliqué, car les managers ont appris à fonctionner en donnant des directives. »
Enfin, le pouvoir coopérer passe par une cohérence d’ensemble dans l’entreprise. « Celle-ci permet à tout le monde d’aller vers la coopération. »

Coopération, intelligence collective et entreprise

Depuis plusieurs mois, j’ai été recruté comme directeur général adjoint en charge de la coopération ( c’est-à-dire de l’ordre et du chaos) dans une PME lorraine. J’ai commencé à travailler pour elle comme consultant à l’automne 2010, puis comme accompagnant. Finalement, cet été le PDG a souhaité que j’intègre l’entreprise, à temps partiel, pour assurer, en interne, un véritable suivi de la coopération. Il est vrai que l’intelligence collective est avant tout une pratique. De la même façon qu’on n’apprend pas à nager dans une salle de cours, on n’apprend pas à mettre en place l’intelligence collective dans un amphi !

Et je me rends compte, à cette occasion, quand bien même je n’étais pas dupe auparavant, de la distance qui existe entre certaines envolées lyriques que l’on trouve sur le web et … la réalité du terrain.  Heureusement des voix s’élèvent : “Yen a marre des violons” : http://ow.ly/7Vjkp

Ceci dit, s’il est vrai que tous les ingrédients d’un management moderne sont connus (respect, écoute, éthique, partage,  transparence, confiance), c’est leur déploiement qui ne va pas de soi, pour deux raisons essentiellement : de nombreux managers veulent encore tout contrôler et, souvent, éprouve des difficultés pour gérer le temps ; ils vivent dans l’urgence chronique, ce qui leur donne toujours de bonnes excuses pour reporter bon nombre d’actions importantes. Ah, cette maladie, l’excusite !

Les approches d’intelligence collective sont diverses – entreprise 2.0, management augmenté, management paradoxal  - qui, appliquées à l’entreprise permettent de répondre à une unique question : comment mobiliser le collectif, sans écraser les individus, pour en améliorer l’engagement et l’efficacité.

Il n’existe pas de réponse univoque à cette question, car chaque entreprise est différente, de même que chaque individu est différent. Il est néanmoins possible d’esquisser quelques axes essentiels, au risque d’enfoncer quelques portes ouvertes, mais je rappelle ce que je disais plus haut : on n’apprend pas à nager dans une salle de cours :

• un patron et des cadres qui sachent se manager eux-mêmes : gérer leur temps, savoir lâcher prise et savoir accepter de ne pas tout contrôler,
• un travail sur la culture et le sens, collectif et individuel,
• la mise en place de pratiques coopératives,
• la mise en place d’une vraie gouvernance,
• l’adoption d’un pilotage dynamique, ancré dans la réalité.

La liste pourrait s’allonger presque sans limite, mais la mise en oeuvre de ce  ”programme soft” va nécessiter un peu de travail et consommer quelque énergie, parce qu’il va falloir passer par une indispensable élévation du niveau de conscience pour obtenir l’adhésion des cadres dans un premier temps, puis des collaborateurs ensuite. C’est, à mon sens, seulement ainsi qu’évolueront les comportements.

Et comme disait récemment quelqu’un que j’apprécie  : si tu veux obtenir quelque chose que tu n’as jamais obtenu, il va falloir que tu fasses quelque chose que tu n’as jamais fait !

Entreprise et raison d’être

A un intervenant sur un blog qui évoquait la démocratie en entreprise - http://lecercle.lesechos.fr//node/39662 - et qui affirmait que “La raison d’être d’une entreprise est avant tout de faire des profits”.

Je répondais que diable, toutes les entreprises auraient-elles alors la même raison d’être ?
A ma connaissance, chaque entreprise doit avoir sa propre raison d’être qui doit ensuite être déclinée dans toutes les strates de l’entreprise pour servir de guide à l’ensemble de collaborateurs : plus facile à dire qu’à faire.
En fait, je constate que depuis plusieurs décennies, diverses actions sont conduites dans les entreprises (à l’aide d’outils, de normes ou de méthodes) qui les ont fait progresser, et pourtant une majorité d’entre elles souffrent des mêmes maux (déficit de communication, difficulté du vivre ensemble, incompréhensions diverses, tensions, non-dits, …).
Lorsque je parle d’intelligence collective en entreprise, il s’agit “simplement” d’apprendre aux différents acteurs à comprendre l’intérêt et à pratiquer un vrai dialogue entre adulte sur la base d’un pilotage dynamique : un vrai programme !
Cela passe par plus de clarté et plus de transparence ; le bénéfice est alors la confiance retrouvée dans l’intérêt bien compris de tous les acteurs.

Sur ce même blog, je défends ma conviction : le terme de démocratie n’est pas approprié pour l’entreprise (voir mes interventions sur ce même blog).

Que pensez-vous de ces deux points ?

Quel est votre avis ? Où en sommes-nous ?

J’ai récemment découvert cette affirmation et j’aimerais savoir quel regard vous portez sur elle :

“« Notre valeur ajoutée, c’est l’homme ». Elle s’inscrit dans nos modes de gestion sociale où prédomine l’esprit de partenariat responsable employeurs-employés, en décalage avec les règles de soumission par subordination inscrites dans le marbre d’un droit du travail …”

Belle déclaration ou simple incantation ? Que constatez-vous dans les faits ? Cette affirmation est-elle, aujourd’hui, une réalité dans l’entreprise où vous travaillez ?

Si vous étiez magicien ou magicienne, à quoi utiliseriez-vous votre baguette magique en premier ?

Travail, relations et performance

“Les moteurs de la réussite seront la confiance en soi et dans le collectif … nous devons quitter la culture du conflit, … pour adhérer à celle de dialogue permanent … il nous faut retrouver un nouvel équilibre alliant la performance collective et le bonheur individuel.”

“Tous les salariés aspirent à trouver du sens, de la reconnaissance, du bien-être … Beaucoup affirment qu’ils trouvent fierté et épanouissement dans leur métier … Oui, le travail demeure une contrainte dans son indéfectible lien de subordination entre le salarié et son employeur, dont la contrepartie n’est pas toujours équilibrée … Concilier développement économique, performances et travail épanouissant n’est pas un pari impossible à relever.”  Si vous retrouvez les auteurs de ces lignes, faites-moi signe.

Ne partagez-vous pas ces orientations ? On en revient souvent à “la contrainte du lien” - rapprocher les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés – : la conciliation n’est pas évidente et pas toujours traitée avec l’attention qu’elle mériterait. Quant à “l’équilibre de la contrepartie” – ce que j’appelle le salaire gratuit (considération, confiance, …) – : le tourbillon quotidien ne lui laisse jamais assez de place.

La réduction de  ”la contrainte du lien”et “l’équilibrage de la contrepartie” – ou du moins leur  perception, car le bien-être est avant tout subjectif - pourraient être traités en développant l’intelligence collective, la sociocratie ou l’holacratie – ou simplement en s’en inspirant !

Stratégie et changement

Généralement, dans l’entreprise, on distingue la stratégie et les opérations ;  la première est élaborée par ceux qui pensent et les secondes sont exécutées par ceux  qui en assurent la mise en œuvre.

Autrement dit, pour faire simple et en exagérant à peine, d’un côté les dominants et de l’autre, les dominés.

Alors, que faire pour rapprocher les deux groupes et améliorer la coopération entre eux ?

Dans l’entreprise traditionnelle, le pilotage du changement est l’affaire d’un groupe réduit (direction et quelques collaborateurs). Ce modèle était pertinent dans un environnement industriel stable. Mais aujourd’hui, il ne l’est plus ! En effet, qui peut aujourd’hui prévoir quoi ?

La direction doit lâcher prise, y compris pour l’élaboration de la stratégie. La stratégie doit être délibérée par le plus grand nombre pour pouvoir être interprétée efficacement
dans les cellules opérationnelles.

Le rôle de la direction change, elle anime, pose des questions mais décide … différemment.
Elle se consacre plus à l’élaboration d’une vision pérenne et à l’observation la
gouvernance – comment vit le collectif entreprise ?

Ainsi, on coopère mieux et on entre pas à pas dans l’intelligence collective !

Et on traite simultanément la solitude du dirigeant, le management, le leadership, le team building, la conduite du changement, … et le bien être au travail ! Que voulez-vous de plus ?

Les cadres et l’intelligence collective

Aujourd’hui, tout le monde le reconnait : l’entreprise française doit évoluer, pour améliorer sa performance, faire évoluer les relations et, accessoirement, intégrer la génération Y. Autrement dit, devenir agile, transparente et innovante.

L’intelligence collective est un moyen souple, non préscriptif et économique pour évoluer. Faisant appel exclusivement à la ressource interne, elle peut être déployée au rythme et sur les axes choisis. Elle permet de rapprocher les “je” et le “nous”.

Voici trois questions simples à se poser, en particulier pour un cadre ; les réponses donneront un éclairage sur les progrès à faire :

• est-ce que je m’amuse ?
• est-ce que j’apprends ?
• est-ce que j’ai l’impression d’être reconnu et valorisé ?

Si le cadre, rouage essentiel de l’organisation et de son efficacité, ne répond pas “oui” à ces trois questions, alors il est grand temps :

• pour l’entreprise, de regarder du côté de l’intelligence collective,
• pour le cadres, de proposer ses compétences et son expérience à d’autres !

Car je parierai qu’ils ne feront pas de vieux os dans une organisation qui fait si peu cas d’eux ! A moins, ce qui m’étonnerait, qu’ils fassent partie des passagers clandestins !

Coaching de direction

Dans mon dernier post, j’évoquais le “noyau dur” de l’entreprise. Vous savez cet espace fait d’inertie, de certitudes, des règles non écrites, de tensions non dites. Et je disais que les modéles importés de l’extérieur - ISO et Lean par exemple – n’avaient pas vraiment la capacité de faire évoluer le noyau dur, ne serait-ce parce qu’il sont souvent mal compris par ceux que les utilisent. Je le constate régulièrement : le responsable qualité d’un organisme parapublic me sollicitait récemment pour savoir comment motiver les collaborateurs pour mettre en place les processus qualité !

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi des pays tenant de la démocratie éprouvaient autant de difficultés à l’implanter, en Irak pour les Américains et en Afrique pour la France ? Tout simplement parce que le terreau n’était pas préparé ; le niveau de conscience sociale et politique des Irakiens ou des Africains n’avait pas été mis à la hauteur.

Il en va de même avec les modèles. Si le terreau de l’entreprise n’a pas fait l’objet d’une préparation, les modèles auront peu de chance d’être pérennes.

C’est la raison qui m’amène à défendre l’idée selon laquelle l’intelligence collective constitue une approche très intéressante pour réellement mieux coopérer. Intéressante, car elle s’appuie exclusivement sur la ressource interne de l’entreprise, intéressante encore car elle peut être déployée au rythme et sur des actions choisies par l’entreprise.

Intéressante enfin, car elle permet tout à la fois d’établir – ou de rétablir – la confiance, terreau du bon fonctionnement de toute collectivité et de réduire tout ce qui porte atteinte à la performance de l’entreprise (l’absentéisme, le présentéisme, le mal être, voire le stress).

Alors, le coaching de direction n’est pas réservé aux grandes entreprises !